在這個龐大的To-B知識產業里，既有各種中介、投行、公關、法律、創意設計（但似乎沒有體量大于萬人的單體公司），也有市值敵國的互聯網公司（但它們大多數的To-B服務部門尚未像亞馬遜的AWS那樣成功擴張，也尚未變成現金牛）。

所以說，乙方還要看咨詢行業。麥肯錫只有七千多人，但審計加咨詢的德勤和普華永道，全球員工都超過了20萬人。然而在我工作過的埃森哲，四五年間全球員工總數從20多萬一路猛增到38萬以上！至少我本人沒見過比它人數更多的“乙方”企業。埃森哲匯聚了商界精英、咨詢顧問、行業專家、經濟學家、統計學家、計算機/大數據科學家、分析師、程序員、工程師，甚至藝術家和設計師……是一個從不缺少人才多樣性的職場叢林。

一、這么多人力，大家都在忙什么？

二、作為這龐大人力中的一員，你的價值是什么？

你若有意在埃森哲謀生且發展得好，就要“不斷”弄懂第一個問題（因為答案一直在變），然后保持你的好奇心，發揮你的專長，為第二個問題提供答案（因為總有人等著對你做出評價）。如果一個人對這兩個問題都不感興趣，那么ta的經驗分享無論怎樣惹火，也很難有參考價值。

一路探尋下來，至少有三個生存法則，讓我說出來不至于被埃森哲的老同事們拉黑。

生存法則1：Make yourself chargeable

在埃森哲這樣的巨艦上，幾乎沒有不做項目的閑差。誰若閑下來，誰的職業前途就變得可疑且尷尬了——咨詢公司的一個核心健康指標是人員利用率（utilization)，埃森哲始終高居90%以上。想想北京市出租車在各種打車軟件包圍下依然有30%以上的平均空駛率，你就知道埃森哲的排期滿不滿，對于公司的生存和個人的績效多么重要！

在超高利用率背后，終年忙碌、閱人無數的項目調度團隊（scheduling team）居功至偉，因為全體咨詢顧問、程序員和分析師的忙閑狀況（chargeability）和評價等級，都逃不過他們人才系統的“法眼”。換句話說，客戶項目負責人，無論職務高低、資歷長短，都要與這個隸屬于HR的團隊處好“關系”，以便迅速獲得投入項目的最佳陣容，并根據客戶的偏好隨時調整人選。還拿出租車做不恰當比喻：乘客還沒上車，就可以決定手握方向盤的是“老司機”還是“文藝范”，是“北京土著”還是“國際大咖”——當然，優質優價也適用于項目選人。

因此，別相信有關咨詢公司各種“-bility”的傳說，只有chargeability才是真實的，它形成了員工協作的文化內核：要不斷找活干，只要干了，就不會白干。埃森哲全球董事長兼CEO、法國人南佩德（Pierre Nanterme）在一次中國員工大會上說，請前排就坐的回頭，給后排一個大大的微笑——因為前排高管的良好感覺，都是后排中層和基層員工的集體努力換來的。

生存法則2：Make yourself valuable

還好，我當時在enterprise工作，不必為chargeability發愁，因為企業職能部門一般是不會被客戶項目征召的（但經驗和口碑俱佳的個別領域專家是例外）。然而，即使是enterprise也面臨著巨大的學習壓力，畢竟你的內部客戶——咨詢團隊服務于三十多個行業，日夜為競標、實施和交付奔忙，他們需要少花些力氣就能與后臺enterprise同事用一個頻道、一種語言有效溝通并得到支援。

埃森哲招聘咨詢團隊，有著異乎尋常的嚴格遴選，因此對于enterprise也毫不含糊，特別重視批判性思維（critical thinking）和思想領導力（thought leadership）這兩大素質。例如，對比業內一般做法，要進入埃森哲中國的市場營銷團隊(marketing)，除了層層面試和口試，完成一套高質量的雙語寫作技巧筆試是絕對繞不過去的一關，若要借此發揮你的“畢生所學”，一般需要連續碼字三小時以上。雖然不能指望我泄題，但你得知道，消化、歸納和提煉是關鍵。

反之，核心業務知識（business acumen）、宏觀經濟形勢、行業市場趨勢、客戶案例、前沿技術、分析模型……只要你想學習，都可以在埃森哲內部的在線知識庫（knowledge exchange）和線上學習（e-learning）系統中搜尋答案，這套動態系統不僅能找到知識，還能通過智能推薦幫你找到人——相關領域的團隊和專家會在內部社交媒體更新知識點。而這個海量數據庫的入口界面，只是一個居中的搜索框，像“必應”一樣極簡清新。

如果你用心，會發現國內某些網紅大咖當前“提出”的新概念，比如Fintech、IOT、共享經濟、VR、錢包份額（share of wallet）、AI……對于這個知識庫來說，已然都是“過時”2-3年的舊話題了。如果你當下開始發力鉆研，不難成為國內同業圈中的“意見領袖”。慢慢地，你的知識輸出量也就和你的個人業績掛鉤了。

然而老同事會告誡你，把資料都下載保存到硬盤上是枉費心思，因為絕大部分有用的知識包都是實時更新的，更有大量的過程文件（WIP，Work-in-Progress）。在線閱覽、博觀約取、廣聞強記和及時清零，既是暢游這片信息之海的不二法門，也可以幫你免于信息過載綜合征。

從2016年開始，埃森哲廢除了傳統的年終績效考核制度，代之以基于項目結果和協作伙伴評價的實時動態反饋，這在全球500強企業中并不多見。你若是有價值的員工，大體不必擔心直線上司為了“搞平衡”而有意拉低或抬高某人的績效系數。但在日常項目中，你卻既要照顧事情，也要照顧情緒，更要拿出結果，一切都是為了“親，給個好評”。這套新制度雖然還在磨合，卻已讓埃森哲的HR在同行中吸足了眼球。你可以從國際主流財經媒體檢索到新聞分析，這里不再贅述。

生存法則3：Make yourself relevant

五年前剛加入埃森哲時，總是喜歡對外炫耀“管理咨詢公司”的身份，這頗能得到國內聽眾的認可。因為，“管理咨詢（management consulting）”在不少國內媒體和研究人員看來，跟“智庫”等機構之間是可以劃等號的，似乎可以隨時按一個鍵就能知道全球各大城市當月賣出了多少啤酒和嬰兒尿片（麥肯錫全球CEO的確曾經這樣自詡）。

但很快，我被老同事告知這種描述不準確，而且連原有的“管理咨詢”業務平臺（Growth Platform）也被徹底改組了。這幾乎是自20世紀末埃森哲前身——“安達信咨詢”時代以來的最大架構調整。在全球高層對客戶和投資界的宣講中，保持對數字時代變化的相關性（relevance），就是埃森哲這次變中求勝的根據。

于是，在對外溝通時，我為如何給埃森哲配上一個簡短有力的定語而煩惱，因為業務重組之后，它提供的服務范圍號稱“從端到端”（End to End），排列起來就是一長串五個詞。這其中包括：

戰略——Strategy，吸收了原“管理咨詢”中的老派精英和精熟互聯網商業模式的新派教練，專門為客戶做頂層設計；

數字——Digital，專門負責開發“互聯網+”的具體應用方案，是各種APP專家扎堆的地方；

技術——Technology，保持對IT系統集成的基本功和現金流，而且是微軟、甲骨文、SAP、Salesforce、華為等科技企業在不同應用層面的盟友；

咨詢——Consulting，這是最令外人好奇的——難道其他部門不做咨詢？其實它是指按照五大產業、30多個細分行業部署的垂直專業顧問，從快消、電信、醫療到金融、能源、制造業等，各有各的大招；

運營——Operations，過去式的叫法是BPO——業務流程外包，但現在能為客戶的后臺職能部門，例如財務管理系統，做到云端的平臺化“體外”運營，比“體內”運營更加精密、更加便宜，尤其適合國際化企業。（那38萬名埃森哲員工中，大約有2/3投身于此。他們的具體工種很多元，討厭被外行人稱作“呼叫中心”！）

然而，每次見面的客戶，會有多少時間聽你講完這一整套話術呢？如果時間很緊，還能不能愉快地說“人話”了？

一位有愛的國外同事告訴我，要想只用一個簡短定語，就說埃森哲是“全球技術公司（a global technology company)”。當時我特別不以為然：埃森哲正在努力往亞馬遜、谷歌、蘋果、阿里巴巴等科技公司的朋友圈里扎，才故意這樣“蹭熱點”的吧？但其實真相比我猜的要深刻。

根據顛覆性創新理論之父——克萊頓·克里斯坦森同期在《哈佛商業評論》發表的著名文章《顛覆咨詢業》，老派咨詢公司靠賣點子而不去實施的做法越來越吃不開了，互聯網時代的咨詢不僅必須要會實施，而且要站在數字技術的前沿捕捉客戶需求熱點。所以，脫離了“黑科技”的咨詢將被邊緣化。其中特別提到，在咨詢業進入同質化的“新常態”之前，埃森哲就是敢為人先的一家——此后幾年，它的股價有力印證了成為“全球技術公司”的遠見。

站在圈外，你稱呼埃森哲“咨詢公司”無可厚非，但入行以后可以試試改口，說不定老板和客戶會對你刮目相看。

公司要做到relevant，“武器庫”、“節目單”就要常換新——因時代不同、國家不同、客戶不同而變化。你在埃森哲全球主要辦公地點（包括北京、上海和香港）都可以為你的客戶預約一場沉浸式的科技商業秀，有個叫做“創新中心”的團隊會毫不含糊地迅速搭建你所需的軟硬件，無人機和面部識別之類，都只是“前菜”……

小結

所以說，在埃森哲工作，你總要多想些辦法成為一個體驗者、貢獻者，而不是一個拖油瓶、犧牲品。當然，如果這些并不是你的職業偏好，又或者你特別著迷于獨立創業，那上述分享也就權當一樂。