一、社會責(zé)任與協(xié)同發(fā)展的問題

為什么王石的“捐款不應(yīng)成為企業(yè)負(fù)擔(dān)”成為眾矢之的，而諸多詐捐的卻不了了之？對于企業(yè)社會責(zé)任和企業(yè)協(xié)同發(fā)展，有諸多不同的看法，有人認(rèn)為，企業(yè)盈利才是硬道理，企業(yè)盈利納稅，安排就業(yè)，才是對社會的最大的貢獻(xiàn)，履行了最大的社會責(zé)任。有人認(rèn)為，企業(yè)作為社會的一部分，理應(yīng)在國家發(fā)生重大災(zāi)難之際，盡其所能履行責(zé)任。孰是孰非，其實(shí)沒有答案，我們只有根據(jù)具體情況，才能做出自己的判斷。但是，總的原則是在履行法律的前提下，融合中國傳統(tǒng)情義，就可以很好的解決問題。

二、人生追求與領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值的問題

為什么褚時(shí)健位居紅塔集團(tuán)高位還要貪污，導(dǎo)致最終鋃鐺入獄？我們一方面要鼓勵能人拿到應(yīng)有的報(bào)酬，但是由于歷史原因，很多機(jī)制體制的滯后，致使尤其在國企，產(chǎn)生很多的不平衡，如何消除這種不平衡，只有調(diào)整個人的人生追求。在中國傳統(tǒng)哲學(xué)的觀念里，都能夠找到相應(yīng)的注腳。

三、國際發(fā)展與中國特色的問題

民族的，國際的，如何打造具有民族特色的國際品牌？紅旗轎車是當(dāng)年的世界級轎車，但現(xiàn)在除了代表閱兵車，還能代表什么?

四、野蠻發(fā)展與王者歸來的問題

為什么黃光裕能在短短二十年成為中國首富，為什么又要面臨牢獄之災(zāi)?為什么有些企業(yè)可以解脫“發(fā)展原罪”的問題，有些企業(yè)卻因“原罪”最終陷入困局。

五、海外追捧與國內(nèi)質(zhì)疑的問題

為什么孔子留學(xué)海外被追捧，而國內(nèi)被頻頻質(zhì)疑？為什么很多企業(yè)只有利用假洋鬼子的外殼才能突破中國市場？為什么中國企業(yè)只有變成離岸公司才能享受外資的待遇？

六、個人追求與崗位需求的問題

為什么崗位的需求與個人追求存在巨大差異，如何達(dá)到矛盾中的統(tǒng)一，使公司發(fā)展與個人發(fā)展相協(xié)調(diào)？

七、執(zhí)行不力與激勵不當(dāng)?shù)膯栴}

與其說中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略，不如說中國企業(yè)缺乏執(zhí)行力，這種說法對嗎？對于國企，很多人熱衷于不同的工作，相同的對待就是最大的不公，對于民企，相同的工作，不同的對待也被認(rèn)為是最大的不公，到底孰是孰非？為什么？

八、公司誠信與基業(yè)長青的問題

為什么三聚氰胺可以讓三鹿倒下，讓領(lǐng)導(dǎo)人入獄？為什么雙匯也在瘦肉精中沉淪，是品牌單一造成的漩渦，還是公司誠信引發(fā)的公眾恐慌？

九、諸侯分割與被動應(yīng)對的問題

為什么有些集團(tuán)的子公司可以自立體系，游離于集團(tuán)公司戰(zhàn)略之外？為什么有些集團(tuán)子公司對于當(dāng)?shù)氐挠欣虣C(jī)視而不見，甚至舍近求遠(yuǎn)進(jìn)行各種管理工作？

十、國際企業(yè)與中國基因的問題

別掛上了國際企業(yè)的帽子，就忘了中國基因，合伙來搜刮國民，留下來除了污染還是污染。

約會收獲：對比自身，您所在的企業(yè)存在嗎？如何解決，一起努力。

誤會，即錯誤的理解，管理的誤會，顧名思義就是對管理錯誤的理解。對于管理來說，即是科學(xué)，又是藝術(shù)。因此當(dāng)我們用藝術(shù)的眼光來看待管理，科學(xué)的成分就會得到誤解；與此同時(shí)，當(dāng)我們用科學(xué)的眼光來審視管理，藝術(shù)的細(xì)胞又會倍感不適。對待管理的誤會，我會從梳理的角度出發(fā)，將自我的觀點(diǎn)進(jìn)行表達(dá)，為而不爭。

存在即合理，反過來說，合理的存在，這是哲學(xué)范疇上的詞，我要表達(dá)的就是在管理過程中，很多咨詢顧問看似企業(yè)不合理的，其實(shí)都是合理的，只不過是時(shí)間問題，或者人的角色問題。也許你會說，我這是消極的應(yīng)對，沒有積極的去改善，我們只有發(fā)現(xiàn)它合理的要素，才能提出改進(jìn)的方面。我們可以看看中國企業(yè)管理中存在的問題。

“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，差不多和“白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓”有同樣的歷史地位，表達(dá)的意思均有要實(shí)實(shí)在在，要真干。企業(yè)經(jīng)常講這句話，發(fā)展到哪就是哪。企業(yè)做大了是運(yùn)氣，倒閉了是晦氣。今天，您可能會否認(rèn)這個理念，但是你如果不摸著石頭，你又該怎樣過河呢。我們依然還不能有效地回答這一問題，如果是在這樣，這本身就是最好的答案，只不過在摸的方式進(jìn)行調(diào)整，或者你可以坐船過來，但是你就永遠(yuǎn)不知道水的深淺，船翻了，怎么淹死都不知道。因此，當(dāng)你借用其他方式過河時(shí)，一定要有配套的設(shè)備來勘測河水的深度與流速，以及河底的狀況，包括前瞻性的，以防船觸及暗礁。

“溝通不暢”在中國企業(yè)小規(guī)模時(shí)基本上碰不到，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大，變成幾百人，上千人時(shí)，溝通就容易出現(xiàn)問題。中國眾多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏反饋回路。企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、企業(yè)的文件、內(nèi)部渠道實(shí)現(xiàn)的。這種單向溝通過程，信息會迅速地被衰減和扭曲。有很多企業(yè)設(shè)置了總經(jīng)理信箱，導(dǎo)致企業(yè)的中層管理者根本不敢管。如果管嚴(yán)一點(diǎn)，就會有人向信箱里投信，總經(jīng)理就會來修理。看似好的理論上的溝通方式，在現(xiàn)實(shí)中都會有他存在的變異。因此，面對面的溝通，隨機(jī)的溝通，表面是耽誤時(shí)間，實(shí)踐證明還是最有效的。當(dāng)我們在給企業(yè)解決問題的時(shí)候，提出很多方案和想法，可我們不要偏離最原始的方式，一味的借助所謂的捷徑或者手段，都有其不可避免的硬傷。

“人治”與“法治”到底誰優(yōu)誰劣，公司制定了許多規(guī)章制度，但結(jié)果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得以貫徹實(shí)施。有些企業(yè)表面上沒有條條框框，但是做事都有自己的套路，有著濃重的“人治”思想，在小規(guī)模時(shí)干的有聲有色。有時(shí)同一個公司的不同部門，卻有完全不同風(fēng)格的管理模式，完全不同形式的獎金分配機(jī)制，完全不同角度的意見分歧同時(shí)存在，當(dāng)然也就有完全不同的管理效果。法治有時(shí)也是無章可依，朝令夕改、隨意制定的規(guī)章制度也會像一陣風(fēng)一樣過去，很快被人們遺忘了。

誤會啟迪：存在即合理，別人存在的不一定適合自己。如果想改進(jìn)，可以自我解剖，找出不合理的要素，再來動手也不遲，很多管理上的培訓(xùn)，有程咬金的三板斧，打遍天下，也有一招鮮，吃遍天，但管理一定有自己的，需要花費(fèi)自己的腦細(xì)胞，通過U盤拷貝過來的方法，也要經(jīng)過自己的歷練，才有可能修成正果。

放眼近幾年全球社會、經(jīng)濟(jì)、政治乃至商業(yè)環(huán)境，無不在發(fā)生著巨大的變化。觀察這些變化，我們越來越確信，這些將會對未來社會的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)而持續(xù)的影響。同任何一個大變化的時(shí)代一樣，如何引領(lǐng)或者適應(yīng)這些變化，將是對政治精英、社會精英和商業(yè)精英領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗(yàn)。在這樣一個巨變的環(huán)境下，更需要重新審視領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。

為什么說當(dāng)前正處于巨變的時(shí)代？從全球的政治、經(jīng)濟(jì)格局來看，2012年底和2013年初是一個分水嶺。全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的危機(jī)，特別是西方各國存在的債務(wù)問題和多年的經(jīng)濟(jì)低迷，越來越影響著各種經(jīng)濟(jì)決策者和政治領(lǐng)袖的決策走向。在中國，今年年初出現(xiàn)的大范圍的環(huán)境污染以及影響深遠(yuǎn)的各類社會事件，也讓人們意識到過去中國20年在全球迅速崛起并且賴以增長的路徑，看來也不可持續(xù)。

當(dāng)前，這些問題已經(jīng)變成社會精英、政治精英乃至普通大眾的一個共識：越來越多的人們希望有一種可持續(xù)的社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。

技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展速度之快，更讓人瞠目結(jié)舌。僅以互聯(lián)網(wǎng)為例，2011年底以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，高調(diào)、閃亮地在商業(yè)界的登場，甚至可以說是帶來凱旋式的歡呼。到去年年底，馬云率領(lǐng)的阿里巴巴實(shí)現(xiàn)超過1.1萬億元的收入，人們把馬云戲稱為“馬省長”。

因?yàn)檫@個收入已經(jīng)超過一個大型省份的GDP，馬云對互聯(lián)網(wǎng)未來的信心在與王健林的十年豪賭一億元的對話里面表現(xiàn)得更是酣暢淋漓。馬云甚至放言，這只是一個開始，阿里巴巴成為一個10萬億的企業(yè)也不是難事。

雖然這樣的表態(tài)和勝出宣言，讓傳統(tǒng)企業(yè)如鯁在喉，王健林也不樂意接受，但放眼當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展，整個行業(yè)因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)的確發(fā)生了徹底洗牌。馬云在很大程度上或許是正確的。一些敏感的企業(yè)家已經(jīng)在迅速采取行動來迎接這個變化。例如“三馬”同盟，即以馬云、馬化騰、馬明哲為代表的企業(yè)家希望通過互聯(lián)網(wǎng)能夠重新塑造以保險(xiǎn)行業(yè)為代表的金融產(chǎn)業(yè)。

全世界經(jīng)濟(jì)格局的深刻變化，新的政治力量帶來的新的希望，還有新技術(shù)力量的持續(xù)沖擊，實(shí)際上意味著一個變化的大時(shí)代已經(jīng)到來。

回顧中國的發(fā)展，在面臨經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、科技變革的新時(shí)代下，能否持續(xù)成功并且開創(chuàng)一個新局面，尤其經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、升級，能夠應(yīng)對目前環(huán)境、能源、資源，包括新技術(shù)的挑戰(zhàn)，更需要領(lǐng)導(dǎo)者們展現(xiàn)出新的領(lǐng)導(dǎo)力。

人類的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展可能有著相似的模式，成功的領(lǐng)導(dǎo)者在變革時(shí)期可能表現(xiàn)出相似的特征。庫澤斯和波斯納在他們的名著《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中歸納的領(lǐng)導(dǎo)力模式，依舊值得我們借鑒和思考。他們認(rèn)為，能領(lǐng)導(dǎo)其他人的人都經(jīng)歷了一條相似的路，都存在共同的行為模式，即表現(xiàn)在以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心幾個方面。

第一，以身作則：中國社會當(dāng)前正處在一個信息空前透明和自由交流的時(shí)代，在過去發(fā)生的眾多社會事件，正在考驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)者對民眾的信服力和以身作則的風(fēng)范。這恰恰是領(lǐng)導(dǎo)力的根本。

第二，共啟愿景：面對未來，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者不能開啟新的愿景，并且這個愿景不能激勵人心，那么任何組織都無法走的更遠(yuǎn)。

正如“三馬”一樣，不管在傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，他們都有一個很強(qiáng)的特質(zhì)，即能描繪出一個很偉大的愿景，有人把這種能力甚至稱為“忽悠”。如果能夠“忽悠”到每個組織成員的心里，而且組織成員愿意心甘情愿地一起去完成“忽悠”，那么他們說的一定是大家的共同愿景。

第三，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：有了愿景還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更需要一種挑戰(zhàn)精神，一種勇氣和決心。在展望未來時(shí)如何把阻礙未來發(fā)展的因素找出來，在通向新愿景的路上將攔路虎一一掃除，是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。

最后，如何使眾人行和激勵人心，則是領(lǐng)導(dǎo)者開啟組織領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。真正的成功來自于組織成員的向心力和全面參與。怎樣建立好的制度、體系、流程，能夠支撐廣大參與者，使眾人行，也是展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者能力的關(guān)鍵因素。