海外并購成功六個策略

隨著中國企業(yè)紛紛謀劃海外并購宏圖，需要展現(xiàn)出并購流程及實踐方面的卓越才能和技巧。埃森哲認為，處理好下列六大要素是并購成功的關(guān)鍵。

一、著力積累并購知識和能力

中國企業(yè)需盡早進行內(nèi)部并購能力評估。埃森哲參與了多項并購活動，經(jīng)驗證明，那些不斷取得成功的企業(yè)將內(nèi)部并購能力視為業(yè)務運營的關(guān)鍵部分，就如IT、營銷、融資或其他業(yè)務一樣重要。

內(nèi)部并購能力包括分析交易周期的關(guān)鍵部分，也包括估量交易周期的每個階段——從并購策略制定到甄別并篩選并購標的；從盡職調(diào)查到執(zhí)行整合及進程評估。在任何需要的時候，這一職能的“工作機制”必須發(fā)揮效力，并產(chǎn)生可預測、可復制的結(jié)果。同時必須與企業(yè)的整體并購策略緊密配合，與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

即便是那些尚未具備強大內(nèi)部并購能力的中國企業(yè)，也可以通過總結(jié)其他企業(yè)的成敗得失，全面融合最佳實踐的經(jīng)驗，來提高其并購的成功率。它們應建立高效快捷的方法，總結(jié)和積累每樁交易中的并購知識，這一點非常關(guān)鍵。并購“實用手冊”是總結(jié)和積累并購最佳實踐的上佳工具，在跨國并購活動中，與擁有豐富經(jīng)驗的獨立專家合作，利用其已得到驗證的方法和工具，可加強并加快這些“從做中學”的業(yè)務流程。同時，并購專家也能幫助企業(yè)估量其并購能力和水平。

二、不要等到“低得不能再低”時才出手

刻意等待抄底時機從長遠來看可能有害無益。雖然收購企業(yè)理應爭取最佳價格，但研究表明，獲得最佳價格并非并購成功最主要的因素之一。對于收購企業(yè)來說，合理策劃和執(zhí)行并購重要得多。從長遠來說，增加收入和實現(xiàn)成本協(xié)同效應、改善運營和創(chuàng)新能力才是至關(guān)重要的。正因如此，巴西礦業(yè)巨頭淡水河谷公司通過開展一系列收購活動，終于躋身全球最具實力的礦業(yè)企業(yè)行列。研究顯示，相比那些在經(jīng)濟好轉(zhuǎn)之時才進行收購的企業(yè)，在經(jīng)濟低迷時并購的企業(yè)在交易結(jié)束后兩年內(nèi)能從并購中創(chuàng)造更多價值。

三、在并購初期為新企業(yè)界定運營模式

在任何一宗并購交易中（跨國或國內(nèi)），明確合并后的“新”公司的運營模式至關(guān)重要。高管們必須展開明確討論并迅速決策，就企業(yè)的“最終形態(tài)”達成共識，并消除被收購企業(yè)員工的憂慮。確定并購后的企業(yè)哪些將發(fā)生改變，哪些將保持不變，這需要較長的過程，直至消除被收購方的顧慮。

從中國本地運營模式轉(zhuǎn)化為地區(qū)性或全球運營模式時，企業(yè)必須分析一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)。例如，必須優(yōu)化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業(yè)的公司核心保持一致，哪些可以授權(quán)給地區(qū)分部或當?shù)毓芾韺印?/p>

收購方擴大后的運營模式須具備擴容能力并保持高效，因此合并后的新企業(yè)要有高度靈活性，很好地傾聽和響應當?shù)乜蛻舻男枨蟆９芾韺舆€必須決定整合哪些職能部門，從而在業(yè)務部門及各地區(qū)實現(xiàn)規(guī)模效益，并決定哪些職能部門保持本地化以便迅速回應本地客戶的需求并應變市場機遇。

同時，收購方須認識到，應對“核心”業(yè)務和“新興”業(yè)務的管理模式不盡相同。由于處于不同發(fā)展階段的業(yè)務因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標準也應運而生。

由于合并后，企業(yè)的業(yè)務能力得以提升和改善，因此需要重新評估機會，厘清主次。通過收購獲得的新業(yè)務能力既是機遇，也是挑戰(zhàn)；那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機會，可能在并購后受到高度重視。

四、了解被收購方的傳統(tǒng)，同時堅守自身傳統(tǒng)

中國企業(yè)的管理方法和歐美企業(yè)大不相同。確切了解這些不同之處及差異程度非常關(guān)鍵，企業(yè)需要依賴一些具體手段，而不是僅僅依賴某種“我們可能有很多文化差異”的感覺。只有當企業(yè)理解了行為方式和價值觀等文化差異的具體維度，管理團隊才能合理判定兩家企業(yè)整合的內(nèi)涵。

為幫助企業(yè)在合并過程中盡早確定和應對差異，埃森哲開發(fā)了一個“文化價值分析”工具，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)那些可能導致摩擦甚至破壞收購的因素。它為每個企業(yè)創(chuàng)造一幅“文化藍圖”，涵蓋企業(yè)30多個具體方面，識別在合并時必須應對的重大差別。

五、留住關(guān)鍵的本地業(yè)務能力及客戶

那些在國內(nèi)非常成功的業(yè)務操作模式在國外常常行不通，這也是許多歐美知名公司在中國開展業(yè)務之初的切身體會。正因如此，跨國收購企業(yè)一定要認識到當?shù)貓F隊在海外并購案中提供的價值和本土見解。外國經(jīng)理人員無法輕易預見當?shù)厥袌龃嬖诘哪承╋L險，如掌握當?shù)囟愂占耙?guī)章制度、維持長期客戶、供應商和其他利益相關(guān)者的關(guān)系，本地知識對緩沖這些風險至關(guān)重要。

考慮跨國收購時，收購方須迅速評估合并企業(yè)所需的技能，掌握本地技能和業(yè)務能力的狀況，然后針對有價值的經(jīng)理人員和員工啟動保留機制，讓并購交易價值的重要部分不至于流失。

六、專注并購目標，屏蔽外部干擾

在當前的經(jīng)濟氣候下，中國企業(yè)的收購活動將會引起廣泛關(guān)注，這意味著管理團隊不得不應對隨之而來的外部干擾。例如，貿(mào)易保護論者的言辭會造成很多噪音；全球經(jīng)濟低迷使許多政府更嚴苛地看待海外并購交易。收購企業(yè)的高管必須從一開始就高度專注于收購的初衷，必須有一套明確的對外溝通及公關(guān)的計劃，清晰梳理和傳達交易的戰(zhàn)略背景、規(guī)模收益、協(xié)同效應和全球市場目標等。

為保持交易的專注度，必須有具體的章程、指導原則和階段性目標來制約收購規(guī)劃活動及團隊。同時，收購團隊必須在收購交易達成前的規(guī)劃中熟知“可為與不可為”的行為規(guī)范，避免無意中授人以柄，讓反對交易的人鉆了空子。

中國企業(yè)面臨著通過并購躋身世界一流企業(yè)行列的機遇。許多企業(yè)財務狀況良好，在進行國際并購中擁有政府的大力支持。與此同時，潛在的收購標的遍及各地，待價而沽。但并購活動不容輕視。海外并購必須采取戰(zhàn)略性措施，不以交易價格為本，高度專注大局和核心目標。并購活動并非一次性項目，必須全面貫徹在企業(yè)運營戰(zhàn)略中并通過不懈改善，成為企業(yè)的領(lǐng)先業(yè)務能力。