繼國內大型民營企業(yè)四川漢龍集團以17億澳元拿下澳大利亞鐵礦石勘探及發(fā)展商SDL之后，具有央企背景的五礦集團日前又投入81.8億元人民幣之巨資將加拿大上市公司Anvil礦業(yè)公司在非洲的銅資產(chǎn)攬入懷中。也就在前不久，中石油和中石化分別斥資24.5億美元和30.7億美元將西方石油公司阿根廷子公司和挪威國家石油公司收入麾下。中國企業(yè)在海外并購競技場上演了一幕又一幕精彩的大戲。

具體的數(shù)據(jù)也有力地佐證了中國企業(yè)海外并購的蓬勃進發(fā)之勢。據(jù)清科研究中心發(fā)布的最新報告顯示，今年上半年，中國企業(yè)海外并購的交易量達到170億美元，同比增長14%，在全球并購交易量的占比達到8.2%。該機構預計，下半年中國企業(yè)海外并購總額將突破300億美元。

海外并購的累累碩果無疑讓中國企業(yè)感受到了收獲的快樂。然而，在歌舞升平的背后，包括政治風險、財務風險以及文化整合風險等在內的多重風險正在逼近中國企業(yè)。正是如此，安永發(fā)布的一份報告指出，中國在近兩年的海外并購中，失敗率高達70%之多。顯然，面對前行路上變化莫測的風險以及新的變局，中國企業(yè)未來必須進行并購策略的調整與轉換。

策略轉換之一：由以國有企業(yè)為并購主體轉為以民營企業(yè)為主體，形成國有與民營互相助力的出海陣容。與國有企業(yè)尤其是央企相比，民營企業(yè)由于沒有政府背景的嫌疑，一定程度上可以消除被并購國企業(yè)與政府的抗拒感，其并購過程中面臨的管制成本要小。因此，中國企業(yè)海外并購可選擇由民營企業(yè)打頭陣、國有企業(yè)背后提供資金與技術支持的方式。這就要求國企與民企必須消除所有制觀念的隔閡，正確處理并購后股權與公司治理權力分配的問題。

策略轉換之二：由單方面投資形式為主轉為以合資為主，構造出國內資本與境外資本相融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟。一方面，要與國外私募股權基金尤其是跨國公司進行合作完成對目標企業(yè)的收購，以利用合作者的資本優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，最大程度消除成本約束風險和政策管制風險；另一方面，要與目標收購企業(yè)進行合作，盡可能避免全資收購股權的嫌疑，同對方形成利益共同體。為此，中國企業(yè)可以考慮設立離岸公司，然后尋求境外合作企業(yè)，再進行實質性并購。

策略轉換之三：由以直接的大規(guī)模并購為主轉為間接小規(guī)模收購為主，遵從先小后大的次序安排。海外并購高舉高打極容易招來目標國官方和民眾的敏感視線，尤其是涉及戰(zhàn)略資源的收購更會讓對方感到不安。因此，對中國企業(yè)而言，海外并購應選擇先小后大的次序方式。即先以小額參股的形式收購目標企業(yè)的部分股權，或者收購目標企業(yè)沒有投票權的股權，以此一方面取得暫時的商業(yè)回報，另一方面營造成熟時機而行大規(guī)模的商業(yè)收購。

策略轉換之四：由以商業(yè)目的的并購為主轉為商業(yè)目的與公益目的兼顧，培植投資方與受讓國的共贏格局。中國企業(yè)海外并購不應當只滿足于獲取企業(yè)股權或者上游資源，而應當將并購行為與進入國的經(jīng)濟發(fā)展和社會事業(yè)結合起來。為此，企業(yè)并購過程之中或并購完成后可以將一部分資源放在當?shù)剡M行深加工，以幫助當?shù)卦黾泳蜆I(yè)和財政收入。另外，企業(yè)還可以與當?shù)仄髽I(yè)聯(lián)合進行基礎設施投資建設，或者參與當?shù)氐拇壬剖聵I(yè)。同時，企業(yè)應當尊重當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和傳統(tǒng)文化，注重環(huán)境保護等。

策略轉換之五：由以派員管理為主轉為本土管理為主。對并購企業(yè)進行改造與整合需要將投資方企業(yè)文化輸入其中，以形成對企業(yè)價值的認同，但這種文化的輸入不應采取派員管理的模式，而應當在管理團隊盡可能實現(xiàn)本土化并推行事業(yè)部等管理體制的前提下進行，這樣不僅可以減少文化滲透中的摩擦成本，而且可以利用和激發(fā)當?shù)毓芾碚叩墓芾硖亻L，構造出與本土實際相契合的管理機制。

（作者系廣東技術師范學院天河學院經(jīng)濟學教授）